Эмоциональный интеллект и кадровый резерв

16 Кадровый резерв как механизм управления карьерой

Аутплейсмент – цивилизованное расставание с сотрудниками

Что такое аутплейсмент?
Аутплейсмент (англ. outplacement) – это программа содействия работодателя в трудоустройстве сокращаемых сотрудников. В рамках аутплейсмента с сокращаемыми сотрудниками работают профессиональные консультанты, которые обучают работников всем необходимым навыкам для успешного поиска новой работы, а также оказывают сотрудникам психологическую поддержку, помогая справиться со стрессом, связанным с увольнением.
Почему аутплейсмент выгоднее, чем обычное увольнение?
Существуют 3 ключевых преимущества аутплейсмента перед стандартной процедурой сокращения сотрудников:
_ Существенное снижение негативных последствий и судебных рисков для работодателя По статистике, сотрудники, участвующие в программе аутплейсмента, в 96% случаев проходят процедуру сокращения без инцидентов и не создают компании проблем в будущем. В то время как до 40% обычных сокращаемых сотрудников инициируют судебные тяжбы с работодателем, оспаривая свое увольнение и его условия (даже если формально компанией были соблюдены все необходимые кадровые процедуры сокращения). Недовольные процессом расставания сотрудники способны нанести серьезный ущерб бизнесу и имиджу компании, активно распространяя негативные отзывы о бывшем работодателе в сети Интернет или делясь коммерческой и другой конфиденциальной информацией с конкурентами.   _ Репутация социально ответственной компании на рынке труда Сохранение положительной репутации компании как работодателя имеет стратегическое значение для бизнеса. С одной стороны, это позволит избежать проблем и напряжения внутри коллектива оставшихся сотрудников, а с другой – поможет привлечь лучшие кадры на рынке, когда кризис закончится. Использование программ аутплейсмента – это прямое подтверждение, что Компания не на словах, а на деле заботится о своем самом ценном ресурсе – сотрудниках. Проведенные опросы кандидатов подтверждают, что компания, которая в кризис создала себе репутацию «циничной и безразличной» по отношению к сокращаемым работникам, воспринимаются перспективными кандидатами как высокорисковое место работы, которое рассматривается в последнюю очередь («Если компания так поступает со своими сотрудниками, то, скорее всего, так же она поступит и со мной!»). В первую очередь в такую компанию обращаются сотрудники с низкой квалификацией или сомнительной надежностью, которым отказали в других компаниях.   _ Сохранение долгосрочных отношений с увольняемыми сотрудниками Умение работодателя сохранить конструктивные отношения с экс-сотрудниками напрямую влияет на репутацию компании (п. 2) и сохраняет возможность восстановить трудовые отношения с бывшими работниками, когда пройдут трудные времена. Это особенно важно, когда по экономическим причинам приходится расставаться с надежными, лояльными и ценными сотрудниками. Опубликовано на сайте

Создаем кадровый резерв

Екомасов В.В., директор по персоналу группы компаний «Белая Дача»

Кадры предприятия

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала , именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом , то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики . В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом .

читайте далее по ссылке

Опыт формирования кадрового резерва на предприятии

"Отдел кадров", 2009, N 1

Лучший способ предсказать будущее - это создать его самому.

Питер Друкер

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для организаций и предприятий, не готовых встретить изменения "во всеоружии". Речь идет об изменениях качественного состава кандидатов на управленческие вакансии всех уровней. Рынок стал "вторичным" - то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые в среде HR-менеджеров "охотой за головами". В настоящее время этот метод используется в основном для подбора топ-менеджеров. Если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, в ближайшем будущем таким способом придется подбирать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним. О нем сейчас пишут довольно много, но в основном приводят краткие теоретические сведения. В настоящей статье расскажем об опыте оценки кадрового резерва на одном из крупных предприятий Нижегородской области с численностью работников 7000 человек.

Для чего формировать кадровый резерв?

читайте статью далее по ссылке

Технология формирования кадрового резерва

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 10

В связи с современным состоянием рынка труда в России, а именно с увеличивающейся нехваткой талантливых и высокопрофессиональных руководителей и специалистов, проблеме формирования кадрового резерва отводится особое внимание в среде ученых и практиков в области управления персоналом. На конкретных примерах автор рассматривает основные этапы этой работы.

При закрытии образовавшихся в компании вакансий менеджеру по персоналу часто приходится решать дилемму: подбирать специалистов и руководителей из внешних источников или использовать внутренний ресурс, т.е. кадровый резерв. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. На практике большинство компаний на разных этапах своего развития используют оба подхода

Читайте статью полностью по ссылке

Оценка кандидатов в кадровый резерв

В современных условиях, как никогда, задача отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв требует не только оперативного, но и экономящего ресурсы компании решения. Рассмотрим на примере, как служба персонала может отбирать, обучать и мотивировать претендентов на повышение.

Крупная розничная торговая сеть к началу 2007 г. столкнулась с проблемой резкого увеличения управленческой нагрузки на высшее руководство. В связи с этим перед службой персонала была поставлена задача: в сжатые сроки подготовить среднее менеджерское звено - «кустовых управляющих», в подчинении которых было бы по 3-5 магазинов. Они должны отвечать за развитие торговых точек и выполнение ими финансовых и маркетинговых планов. Всего нужно было отобрать 6 управляющих. Было принято принципиальное решение: продвигать на новую позицию сотрудников компании из числа директоров магазинов и перспективных менеджеров по продажам, поскольку кустовой управляющий должен хорошо знать специфику продукта и бизнеса организации. Кроме того, внутренние исследования показывали, что для персонала сети сильным мотивирующим фактором выступает возможность карьерного роста.

Была создана проектная группа из представителей службы персонала, коммерческого директора, директора по развитию бизнеса, руководителя розничной сети.

Принцип отбора

читайте далее по ссылке